BAB I
PENDAHULUAN
A.
Latar Belakang
Berfikir
strategik sangat diperlukan untuk mengatasi masalah-masalah strategik yang
timbul seiring dengan berkembangnya perusahaan/organisasi untuk berfikir stategik
perlu adanya peranan eksekutif dalam mengarahkan perusahaan melalui persaingan
dalam perencanaan jangka panjang. Karakteristik dari masalah strategik
diantaranya: berorientasi
pada masa depan, biasanya berhubungan dengan unit bisnis yang sangat komplek,
memerlukan perhatian dari manajemen puncak, akan mempengaruhi kemakmuran jangka
panjang dari perusahaan, melibatkan pengalokasian sejumlah besar sumber-sumber
daya perusahaan.
Untuk menghasilkan sebuah usaha dengan menuju perusahaan yang
kuat, para pengambilan keputusan (Chief Executif Officer) didalam perusahaan
diwajibkan untuk merubah cara berfikir hanya untuk mencari keuntungan semata,
saat ini mereka harus berfikir secara strategik karena seperti dikatakan oleh
jendral Karl von Clausewitz pada tahun 1831 dalam bukunya “On War”, bahwa
bisnis adalah sebuah peperangan.
Maka dari itu peranan eksekutif
dalam mengarahkan perusahaan melalui persaingan dalam perencanaan jangka
panjang, bagi perusahaan atau organisasi dipandang sangat urgent atau penting.
Karena melihat peran dan manfaatnya bagi keberlangsungan dan keberhasilan
perusahaan/organisasi yang harus menyesuaian dengan lingkungan yang penuh
perkembangan dan perubahan serta kian pesatnya baik informasi maupun teknologi.
B. Tujuan penulisan
Penulisan
makalah ini memiliki tujuan sebagai berikut :
1. Sebagai
pemenuhan tugas Mata Kuliah Sistem
Informasi Managemen.
2. Sebagai manfaat bagi penulis sehingga
dapat dijadikan makalah tersebut sebagai bahan bacaan, referensi dan acuan bagi
penulis selanjutnya yang ingin membahas atau meneliti mengenai PERANAN
EKSEKUTIF DALAM MENGARAHKAN PERUSAHAAN MELALUI PERSAINGAN DALAM PERENCANAAN
JANGKA PANJANG
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Peranan Eksekutif Dalam
Mengarahkan Perusahaan
Pemikiran tentang sebuah kekuasaan dipengaruhi oleh teori “John Locke
(1632-1704) adalah seorang filosof inggris yang pada tahun 1690 menerbitkan
buku “Two Treties On Civil Government”. Dalam buku tersebut John Locke
mengemukakan adanya tiga macam kekuasaan didalam semua negara yang harus
diserahkan kepada badan yang masing-masing berdiri sendiri, yaitu kekuasaan
legislative ( membuat Undang-Undang), kekuasaan eksekutif ( melaksanakan
Undang-Undang atau yang merupakan fungsi pemerintahan ) dan kekuasaan federatif
( keamanan dan hubungan luar negri ).
Maksud dari penjelasan diatas penulis akan membahas tentang peranan atau
kekuasaan eksekutif.
Pengertian Eksekutif :
1. Eksekutif adalah seseorang yang bertanggung jawab lebih dari saru area fungsional,
2. Eksekutif dapat diartikan sebagai seseorang yang memiliki kedudukan
tertinggi di negaranya atau disebuah perusahaan. Bidang eksekutif untuk negara
adalah seorang presiden dan wakil presiden beserta menteri- menteri yang
membantunya, sedangkan bidang eksekutif untuk perusahaan adalah direktur utama,
pemilik perusahaan, pemegang saham, dewan komisaris dan eksekutif-eksekutif
lainnya
3. Eksekutif adalah sekelompok orang yang dipilih atau ditunjuk untuk
mengawasi kegiatan suatu perusahaan atau organisasi
B.
Tugas Para Eksekutif
Tugas para eksekutif dan pemilik perusahaan dalam menjalankan bisnisnya
agar lebih baik ke depannya adalah :
a. Mengelola SDM, dimana seorang pebisnis dapat menyelesaikan segala sesuatu
melalui orang lain atau bagaimana mempengaruhi orang lain ( SDM ) agar dapat
melaksanakan apa yang diperintahkan.
b. Membuat keputusan tentang sumber daya dan
operasi, bagaimana mengelola sumber daya-sumber daya ekonomi dan
mengelolanya menjadi lebih baik, dan pertimbangan dengan kebijakan eksternal
seperti aturan-aturan dari Pemerintah.
c. Mengelola keuangan dan pelaporannya,
dimana setiap aktifitas pemasukan atau pengeluaran, serta harta serta
hutang dan modal, dibuat pelaporannya agar semuanya dapat termonitor dengan
baik, sehingga dapat di ketahui kerugian atau keuntungan suatu bisnis.
d. Pengelolaan penjualan dan pemasaran,dimana
kita ketahui penjualan dan pemasaran produk merupakan urat nadi dalam
perusahaan atau bisnis. Tanpa kesuksesan penjualan atau pemasaran, maka
perusahaan tidak akan dapat mencapai tujuannya, yaitu laba.
e. Mengarahkan bisnis ke depan, melakukan
perencanaan strategis yang merupakan piranti utama untuk pengelolaan
aspek-aspek jangka panjang dalam bisnis dan cara peningkatan produktifitas,
perbaikan kualitas serta pengelolaan informasi.
C.
Perencanaan Strategis
dalam jangka panjang dalam melalui sebuah persaingan
Pengertian Perencanaan Strategis
Perencanaan
strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh
organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap
program selama beberapa tahun ke depan.
Karakteristik dari Perencanaan Strategis
Manajer
yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan
mengenai masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah
masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa
pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai
kea rah sana.
Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai rencana
strategis, serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan
perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan perencanaan dan
pemrograman jangka panjang).
Hubungan Dengan Formula Strategis
Ditarik
perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan
strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah,
maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi
strategis merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara
perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana
mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi,
manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi
utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategis kemudian
mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan
mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai
cita-cita tersebut secara efisien dan efektif.
Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan
Strategis :
1. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Suatu anggaran
operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Oleh karena itu,
adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan
ide yang jelas mengenai ke mana arah organisasi untuk beberapa tahun ke depan.
Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut.
Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah
bahwa rencana tersebut menfasilitasi formulasi dari anggaran yang efektif.
2. Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan
strategis formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul
dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan
implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bhwa dalam perencanaan
strategis formal, prose situ sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan
dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
3. Mekanisme untuk Memaksa
manajemen memikirkan jangka panjang
Manajer
cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan
urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa
depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan
waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
4. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan
Strategi korporat
Debat, diskusi,
dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi
korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan
mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual. Seperti
yang akan ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan rencana
strategis menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan
bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang
memuaskan. Keputusan strategis yang dipengaruhi oleh perencanaan bencana
meliputi disperse geografis dari staf dan sumber daya, rencana kontinjensi
untuk kehilangan dari seluruh fungsi bisnis, dan tingkat pendanaan untuk dana
pemulihan akibat bencana dari korporat.
Proses
Perencanaan Strategis
Strategi
merupakan suatu kegiatan yang menentukan petunjuk dan pengarahan yang kritis
terhadap pengalokasian sumber daya untuk memcapi sasaran jangka panjang
organisasi. Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan sesuatu yang kompleks
dan tugas yang berisiko. Beberapa strategi organisasi diharapkan dapat
menghadapi lingkungan yang kompetitif. Disini manajer merencanakan bauran
kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan ancaman di lingkungannya.Proses
perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses penganggaran
usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan
baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang.
Dalam suatu perusahaan
yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses perencanaan strategis
dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat sebelum
pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut
ini :
1. Meninjau dan
memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu
Selama satu
tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat; manajemen membuat
keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons
terhadap terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi
dari setiap keputusan untuk lima
tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah
keputusan tersebut dibuat. Jika tidak, rencana formal tersebut tidak lagi
mencerminkan jalan yang direncanakan akan diikuti oleh perusahaan. Khususnya,
rencana tersebut tidak mencerminkan dasar yang berlaku untuk menguji usulan
strategi dan program yang merupakan salah-satu nilai utama rencana itu.
2. Memutuskan
asumsi dan pedoman
Rencana
strategis yang telah diperbaharui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti
pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah,
tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual,
kondisi pasar seperti tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang
pemerintah di setiap Negara di mana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini
diperiksa kembali dan jika diperlukan diubah untuk memasukkan informasi paling
akhir.
3. Iterasi
Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan
asumsi, tujuan dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya
membuat rangcangan pertama dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan
rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang,
seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit
bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat
keputusan akhir. Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat
mencari saran dari staf kantor pusat dalam pengembangan rencana-rencana ini.
Anggota dari staf kantor pusat sering kali mengunjungi unit bisnis selama
proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan instruksi,
serta secara umum, untuk membantu dalam proses perencanaan
4. Analisis
Ketika kantor
pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya menjadi
satu rencana strategis korporat secara keseluruhan, Staf perencanaan dan
pemasaran, produksi dan eksektif fungsional lainnya di kantor pusat
menganalisis rencana ini secara mendalam. Unit bisnis X merencanakan taktik
pemasaran baru; apakah mungkin bagi bahwa penjualan yang dihasilkan akan
sebesar seperti yang diindikasikan pada rencana tersebut?
5. Iterasi Kedua
dari Rencana Strategis
Analisis dari penyerahan pertama
mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat
juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang mempengaruhi semua
unit bisnis. Misalnya, agregasi dari semua rencana mungkin mengindikasikan
bahwa penurunan kas akibat peningkatan persediaan dan pengeluaran modal lebih
besar daripada yang dapat ditoleransi perusahaan dengan aman; jika demikian,
mungkin ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi.
Keputusan ini mengarah pada revisi dari rencana.
6. Tinjauan dan
Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan
dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana yang
direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan
pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir,.
Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan
anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi prose
situ.
Kinerja
perusahaan
Pengukuran
kinerja merupakan sesuatu yang kompleks dan merupakan tantangan besar bagi para
peneliti (Beal,2000) karena sebuah konstruk kinerja yang bersifat
multidimensional dan oleh karena itu pengukuran kinerja dengan dimensi
pengukuran tunggal tidak mampu memberikan pemahaman yang komprehensif (Bhargava
et al,1994). Sehingga pengukuran kinerja hendaknya menggunakan atau
mengintegrasikan pengukuran yang beragam (multiple measures) (Bhargava et
al,1994; Venkatraman & Ramunajam,1986). Beal (2000) mengemukakan bahwa belum ada konsensus tentang ukuran
kinerja yang paling layak dalam sebuah penelitian dan ukuran-ukuran obyektif
kinerja yang selama ini dipakai dalam banyak penelitian masih banyak
kekurangan. Misalnya ukuran ROI (Return On Investment) mempunyai kelemahan,
karena terdapat berbagai macam metode pengukuran depresiasi, persediaan
dan nilai fixed cost (Wright et al, 1995). Lebih jauh Sapienza et
al (1988) mengemukakan bahwa ukuran kinerja organisasi berbasis akuntansi dan
keuangan memiliki kekurangan selain disebabkan oleh bervariasinya metode
akuntansi, juga disebabkan oleh adanya kecenderungan manipulasi angka dari
pihak manajemen sehingga pengukuran menjadi tidak valid. Untuk menngantisipasi
tidak tersedianya data-data kinerja obyektif dalam sebuah penelitian, maka
dimungkinkan untuk menggunakan ukuran subyektif, yang mendasarkan pada persepsi
manajer (Beal,2000). Zahra and Das (1993) membuktikan bahwa ukuran kinerja
subyektif memiliki tingkat reliabilitas dan validitas yang tinggi.
Disamping itu penelitian Voss & Voss (2000) menunjukkan adanya korelasi
yang erat antara ukuran kinerja subyektif dan ukuran kinerja obyektif.
Berdasar
uraian diatas, kinerja perusahaan diukur dengan menggunakan pengukuran
subyektif yang mendasarkan pada persepsi staf dan manajer perusahaan atas
berbagai dimensi pengukuran kinerja perusahaan. Dimensi pengukuran kinerja yang
lazim digunakan dalam berbagai penelitian adalah pertumbuhan (growth),
kemampulabaan (profitability) dan efisiensi (Murphy, et.al, 1996).
Barkham,et.al (19960 dalam Wicklund (1999)
menegaskan bahwa pertumbuhan penjualan merupakan indikator kinerja yang sangat
lazim dan telah menjadi konsensus sebagai ukuran dimensi pertumbuhan terbaik.
Lebih lanjut,
Keunggulan
bersaing
Konsep
keunggulan bersaing perusahaan banyak dikembangkan dari strategi generik yang
dikemukakan oleh Porter (1985). Hal-hal yang dapat mengindikasikan variabel
keunggulan bersaing adalah imitabilitas, durabilitas, dan kemudahan menyamai.
Keunggulan bersaing adalah jantung kinerja perusahaan dalam pasar bersaing.
Keunggulan perusahaan pada dasarnya tumbuh dari nilai atau manfaat yang dapat
diciptakan perusahaan bagi para pembelinya.
Bila
kemudian perusahaan mampu menciptakan keunggulan melalui salah satu dari ketiga
strategi generik tersebut, maka akan didapatkan keunggulan bersaing
(Aaker,1989) Dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan, keunggulan bersaing
dipandang sebagai sesuatu yang dapat digunakan dalam atau sebagai strategi
perusahaan. Keunggulan bersaing dapat dipahami dengan memandang perusahaan
sebagai keseluruhan, berasal dari banyak aktivitas yang berlainan yang
dilakukan oleh perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan
dan mendukung penjualan (Porter,1999). Sehingga keunggulan bersaing adalah
suatu posisi yang masih dikerjakan organisasi sebagai upaya mengalahkan
pesaing.
Pendekatan
resources based (RB) memandang aktivitas ekonomi atau bisnis dari sisi
pemanfaatan sumber daya dan kapabilitasnya, bukan menurut pasar yang dilayani.
Pemanfaatan sumber daya dan kapabilitas ini dalam rangka membangun daya saing
yang diarahkan kepada usaha-usaha menangkap berbagai peluang mengatasi berbagai
ancaman dalam persaingan, sehingga dari kondisi ini dibangun strategi untuk
menghambat para pesaing berupa kesulitan untuk ditiru (barriers to imitation)
(Syafar,2004:10).
D’Aveni
(1994) dalam (Syafar,2004:10) menyatakan keunggulan pada dasarnya dinamis, dan
tidak bisa dipertahankan. Persaingan hari ini dan masa mendatang harus
dipandang sebagai persaingan dengan dinamika tinggi bukan suatu yang statis
sehingga kita perlu melalui hal tersebut dengan beberapa pemikiran
strategi.
BAB III
KESIMPULAN
Peranan seorang eksekutif sangatlah penting dalamn mengarahkan perusahaan
untuk melalui sebuah persaingan dalam perencanaan jangaka panjang, karena
seorang eksekutif memiliki tugas untuk menciptakan sebuah kinerja yang baik,
yaitu Mengelola SDM, Membuat keputusan tentang sumber daya dan operasi,
Mengelola keuangan dan pelaporannya, Pengelolaan penjualan dan pemasaran, dan
Mengarahkan bisnis ke depan.
Keunggulan bersaing akan tercipta bila kinerja perusahaan baik,
dimana kinerja perusahaan ini dipengaruhi oleh perencanaan stratejik. Semakin
baik perencanaan stratejik suatu perusahaan akan meningkatkan kinerja
perusahaan yang pada akhirnya dapat menciptakan keunggulan bersaing.
Maka dari itu peranan seorang eksekutif sangatlah berpengaruh dengan
kinerja perusahaan terhadap keunggulan bersaing dapat tercapai ketika
kemampuan manajemen dan menggunakan kreasi dan mengimplentasikan strategi agar
tahan pada keunggulan yang banyak terjadi peniruan, mampu menciptakan faktor
hambatan dalam jangka waktu yang lama, Sehingga keunggulan bersaing adalah
suatu posisi yang masih dikerjakan organisasi sebagai upaya mengalahkan
pesaing.
DAFTAR PUSTAKA
No comments:
Post a Comment